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El líder – coach: Un modelo para la gestión en el siglo XXI

“El modelo de gestión que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No existe ninguna posibilidad de resucitarlo. Asistimos a sus exequias. Y aunque todos, de una u otra forma, sabemos que no funciona, todavía estamos atrapados en él y no sabemos por cual otro sustituirlo.”Rafael Echeverría.



Los desafíos de las organizaciones

El mundo empresarial se enfrenta a la disyuntiva de aferrarse al viejo modelo de liderazgo heredado de la revolución industrial, basado en un rol de guiador – director del subalterno, que tiene mucha carga de instrucción, enseñanza, seguimiento y control. Aun cuando este modelo ha evolucionado desde la revolución industrial, sigue configurado alrededor del rol hacedor – orquestador del líder. Pero este modelo de gestión basado en el control, la sanción – recompensa, la supervisión, la autoridad formal, ya no resulta efectivo con una generación de trabajadores más educados – trabajadores del conocimiento – y con crecientes demandas de participación en roles más protagónicos.


Además la complejidad de la realidad que rodea a las organizaciones, hace inviable este modelo centrado en las habilidades y la dirección que ofrece el líder de turno.  Las demandas del entorno requieren el desarrollo de un estilo de líder más de habilitador – empoderador, capacitador – facilitador tipo líder – coach, que sea capaz de crear equipos de trabajo alineados y comprometidos con la visión organizacional, y que contribuya al desarrollo del potencial de las personas, a través de la facilitación de la autogestión, la autonomía, la autoconfianza, el autoaprendizaje, el autodesarrollo y asunción de la responsabilidad de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.


Por otra parte, los entornos que enfrentan las organizaciones en este siglo XXI se presentan cada vez más cambiantes; en ocasiones impredecibles. En ese contexto, se hace más difícil que una persona lleve el peso de la dirección y la toma de decisiones. Se hace necesario, entonces, la participación activa y protagónica de todos los miembros de la organización para la gestión efectiva. Para este fin se precisa contar con trabajadores responsables y comprometidos; con capacidad de autogestión y autonomía para la resolución de problemas y la toma de decisiones efectivas.


Este objetivo sólo es posible si la gerencia de las organizaciones se enfocan en desarrollar a su gente, y facultarlos – empoderarlos para pasar de un modelo de gestión basado en el mando y el control del jefe, a un modelo más descentralizado basado en la facultación, la responsabilidad y el compromiso del empleado. Para hacer la transición de un modelo a otro, se requiere transformar la estructura organizacional y de gestión del sistema, así como la arquitectura de las relaciones   líder – trabajador. Para este fin se precisa generar un ambiente conversacional y emocional expansivo de confianza y apertura, lo cual demanda la adopción de un paradigma diferente, que tiene como foco el desarrollo de la gente, más que el desempeño inmediato. Este nuevo modelo de gestión supone el fortalecimiento de las relaciones líder – empleado.


Es en este contexto que el coaching sirve como herramienta fundamental para el logro de este objetivo. Bajo la perspectiva del coaching no sólo importan los resultados, sino también el aprendizaje organizacional…qué hace el coaching por la gente en términos de desarrollo y crecimiento.


El coaching como modelo de gestión exige un cambio de paradigma organizacional

A pesar de lo evidente de la inviabilidad del modelo de gestión heredado de la revolución industrial, a la luz de los resultados y las exigencias de este siglo XXI, muchos líderes y gerentes se resisten a un cambio en el modelo de gestión organizacional, tal vez por costumbre – educación y formación recibida, temor a perder el control, falta de habilidad y competencia para gestionar bajo un modelo más centrado en el trabajador que en el líder, entre otros factores.


Pero lo cierto es que la sociedad en que vivimos, con sus retos y desafíos propios de esta era, requiere de las organizaciones la adopción de nuevos modelos organizacionales y de gestión, como vía para generar los cambios que den respuestas a las demandas de un entorno cada vez más complejo, cambiante, impredecible y difícil. Se requiere, entonces, de un modelo de gestión que vaya con el cambio, y que cambie, se adapte, se reajuste y se reinvente a la velocidad con que está cambiando el entorno. Se requiere de un modelo de liderazgo flexible, adaptable, con agilidad, con apertura al cambio y a la necesidad de mantenerse aprendiendo, además de compartido en la responsabilidad y el compromiso.


Las organizaciones exitosas serán las que se mantengan aprendiendo, vale decir, que desarrollen la capacidad de autotransformarse, y que aumenten la capacidad de despliegue y acción efectiva, individual y organizacionalmente. Esto solo es posible si se genera un desarrollo de la capacidad de liderazgo de los trabajadores.


El énfasis requerido en las organizaciones en esta era, es el desarrollo de la capacidad de liderar de los miembros del equipo de trabajo. Dice Tom Peters: “La era del desempeño significa que vamos a ver surgir el liderazgo como el elemento más importante, el atributo de mayor demanda y menor oferta”. Esta perspectiva requiere pensar en el ejercicio del liderazgo desde una perspectiva de líder formador, habilitador, empoderador y desarrollador – paradigma del desarrollo – entendiendo al liderazgo como un estilo de dirección comprometido con el desarrollo de las personas. Al respecto dice Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”. En palabras de Warren Bennis: No un líder de seguidores, sino un líder de líderes. Esta debe ser la consigna y norte de los líderes en el siglo XXI.


El objetivo que persigue el líder-coach es empoderar a los colaboradores, lo cual implica delegar poder y generar responsabilidad, en vez de controlar. Más que instruir y entrenar la tarea del líder – coach es acompañar y apoyar a sus empleados para que asuman un rol más protagónico, asumiendo nuevos retos y desafíos relacionados con sus desempeño y el desarrollo de su potencial, a la vez que propiciar el desarrollo de la capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y generar cambios.

 
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Autor

ARNALDO ARANA

Dr. Arnoldo Arana, @ArnoldoArana,Doctorado en Consejería de Rhema University.Maestría en Gerencia de Empresas.Coach Certificado por Lifeforming Leadership Coaching (EEUU).Facilitador Certificado en Dinámicas de Grupo por el Centro de Aprendizaje e Investigación en Facilitación Gestáltica (CENAIF).Psicoterapeuta gestalt, terapeuta psicocorporal.Profesor en la Universidad de Carabobo.Amplia experiencia Gerencial. Autor, conferencista y consultor especialista en dinámicas personales, familiares, resolución de conflictos y liderazgo.